Skip to main content
Lean psuje się od głowy dyrektora

Lean psuje się od głowy

Czy lean da się wdrożyć tak od razu? Czy wdrożenie narzędzi lean wystarcza, aby stwierdzić: „Tak! mamy lean!”

Kilka lat temu, zaczynając swoją przygodę jako dyrektor zakładu, od razu chciałem wdrażać wszystko to, co miało związek ze słowem „lean”. Pasjonowałem się wieloma narzędziami i chciałem, aby ludzie wiedzieli wszystko to, co ja. I żeby od razu – tak za pstryknięciem – wszystko samo działało. Kiedyś jeden z pracowników oznajmił mi, że kolejny raz się za coś zabieramy i tak szybko jak zaczynamy, tak szybko skończymy. No cóż! Była to niestety prawda.

Wtedy zdałem sobie sprawę, że lean to nie narzędzia – to ludzie. Niezależnie od tego, co chce się w danym momencie wprowadzić – czy to będzie VSM, 5S, TPM AM, etc. – będzie to tak skuteczne, jak podejdą do tego ludzie. Bez nich nie da się niczego wdrożyć. Dodatkowo bez konsekwencji działania, strategicznego podejścia oraz wprowadzania codziennych nawyków wszystko to nie będzie miało największego sensu.

Ryba psuje się od głowy

No właśnie! Bardzo często zaznaczam, że leanem trzeba się zepsuć. Mawia się: „Ryba psuje się od głowy” – tak możemy podejść do kwestii budowania świadomości tego, czym jest lean, i jakie korzyści dostarcza on organizacji, począwszy od najwyższych szczebli w strukturze firmy.

Przede wszystkim – tym trzeba się zarazić. W odniesieniu do chęci wprowadzania zmian oraz stworzenia atmosfery w zespole, która jakoby sama wymusi potrzebę korzystania z tych narzędzi. Co z tego, że przyjdzie szef i powie: „Od dzisiaj robimy kaizen!”. No świetnie, tylko co to w ogóle jest – pomyśli ktoś, a jeszcze ktoś inny: „Sobie wymyślił, to niech sobie robi!”.

To jak tego uniknąć? W organizacjach, w których kierownictwo wskaże drogę oraz pokaże jakie korzyści mogą ludzie zyskać, zmieniając swoje podejście i patrząc na organizację w sposób: „Co ja mogę zrobić dla siebie, by pracowało mi się tu lepiej?” będzie łatwiej takie narzędzia wdrażać.

Zaangażowanie pracowników będzie tym większe, jeśli poczują potrzebę używania czegoś oraz sami stwierdzą, że jest to fajne i daje im korzyści. W innym wypadku odgórne narzucanie stanie się przykrym obowiązkiem, a sami wiecie co dzieje się w naszych głowach, gdy wiemy, że „musimy” coś zrobić. Gdy „chcemy” jest już zupełnie inaczej.

Budowa świadomości liderów

To liderzy są odpowiedzialni za przedstawienie wizji, następnie wdrożenie strategii, która pomoże nam być lean. Bez niej będziemy tylko błądzili i „podpalali się” nowymi narzędziami, które punktowo dają świetne efekty. Budując warsztaty z jakiegoś narzędzia, grupa ze sobą współpracuje, uczy się i cieszy, że może wspólnie rozwiązywać problemy. Następnie potrzeba jeszcze woli do nadzorowania kolejnych kroków i niejako „ciągnięcia” tematu, aby nie zniknął tak samo szybko, jak się pojawił.

Wdrożenie nawyków, które usystematyzują prace z danym narzędziem, regularne odpytywanie z zadań oraz rozliczanie ich jest najtrudniejszym elementem wprowadzenia jakichkolwiek rozwiązań. Aby coś stało się codziennością, potrzeba czasu i wytrwałości liderów i menadżerów obszarów, w których cokolwiek się wprowadza. I nie tyczy się to tylko lean. Tak samo dzieje się z każdym innym narzędziem, jakiekolwiek by ono nie było.

Liderzy posiadający tą świadomość, łatwiej mogą sobie z tym problemem radzić. Brak nawyków i odpytywania z danego obszaru jest przyzwoleniem na brak dalszych działań. Skoro szef nie zadaje pytań, to nie muszę odpowiadać. Jeżeli nie muszę odpowiadać i nikt się tym nie interesuje, to dlaczego ja powinienem?

Challenge dla liderów

Jest to prawdopodobnie największe wyzwanie liderów. Nie samo wdrożenie, a utrzymanie wdrożonych narzędzi będzie bardzo kłopotliwe. Mam takie hasło, które również od lat powtarzam: „Obiekt monitorowany poprawia się pod wpływem monitorowania”. Sam nadzór nad jakimś tematem, nie same audyty, ale zobaczenie samych liczb może być już wystarczające, by nadzorować jakiś temat. Istotna w tym obszarze jest regularność. W branży produkcyjnej czy też usługowej bardzo często przytłaczają nas bieżące problemy, nie ma czasu załadować przysłowiowych taczek. Takie zatrzymanie się i przejrzenie liczb lub weryfikacja pozwala na skupieniu się na tym, co jest ważne. A w pędzie, jak to w pędzie, często nie widać „oczywistych oczywistości” – takich rzeczy, które dostrzeżemy jak na chwilę się zatrzymamy.

Tym samym – pozostawiam Wam pod ocenę, zanim zaczniecie wdrażać lean, zastanówcie się czy pole, na którym działacie jest odpowiednio do tego przygotowane i odpowiednio już „zepsute”.

Tomasz Flakiewicz

Dyrektor Zakładu Coko-Werk Polska sp. z o.o., trener zarządzania w EMT-Systems.

Jedna myśl na temat “Lean psuje się od głowy

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *