Skip to main content

Inżynieria liderów

Czy leadership jest umiejętnością przyszłości? Co ma takiego przywództwo z bieżącymi problemami spotykanymi w firmach? Czy tego można się nauczyć? Co więcej, czy firmy są gotowe na naukę… przywództwa?

Przywództwo jest ostatnio dość modnym pojęciem. Wraz z „leadershipem” tworzą nurt przewodni nowoczesnego stylu zarządzania oraz podejścia nastawionego na człowieka. Nie sposób się nie zgodzić z tym nurtem i dość ciężko pójść w tej sytuacji pod prąd. Nie chcemy się chyba wracać do sposobu dyrektywnego stylu zarządzania, który przez pokolenia był najlepszym z możliwych – przynajmniej w polskiej rzeczywistości.

Zaobserwować jednak można, iż pojęcie przywództwa wiążemy bezpośrednio z menadżerami. Jest to oczywiste, gdyż to oni przecież tworzą biznesy, strategie rozwoju i wskazują kierunki działań. Wydaje się być naturalną umiejętnością, z którą powinni się urodzić i którą mają wpisaną w swoje DNA z racji tego, że są tymi menadżerami właśnie.

Macierz kwalifikacji a leadership

Nie wydaje Wam się jednak, że leadership – obok umiejętności twardych takich jak np. znajomość metodyki Problem Solving – powinien znaleźć się w każdej macierzy kwalifikacji nie tylko menadżerów, ale i niejednego specjalisty, inżyniera czy też technika? Dlaczego zapytacie?

To oni są najczęściej na linii, gdzie starają się rozwiązać problemy i to oni wchodzą w interakcje z innymi. To tam przecież ścierają się z innymi poglądami, rozwiązaniami, oporem, narzekaniem etc. I to od nich oczekuje się podjęcia prawidłowych decyzji i wzięcia odpowiedzialności za efektywność tych działań.

Świadomość lidera

To właśnie im najbardziej potrzebne jest przywództwo – zbudowanie świadomości czym ono jest i jak najlepiej można je wykorzystać w codziennej pracy z ludźmi. Czasem trzeba tupnąć nogą w trakcie spotkania i przerwać wieczne narzekania na wszystko i na wszystkich dokoła. Niekiedy trzeba skonfrontować wiele idei na raz i podjąć decyzję, w którym kierunku należy iść. Pewnie, że fajnie by było je wszystkie sprawdzić, ale wtedy nie będziemy wiedzieć co działa.

Organizacje, które mają świadomość kompetencji przywództwa i wykorzystania go jako jeden z elementów rozwoju pracowników mogą na tym bardzo skorzystać. Przywódcy:

  • biorą odpowiedzialność,
  • nie boją się podejmowania decyzji,
  • wiedzą, że pomyłka jest elementem ciągłego doskonalenia,
  • naprawiają błędy,
  • wyciągają wnioski,
  • ciągle się uczą,
  • rozwijają innych dokoła siebie,
  • stawiają człowieka w centrum.

Z pewnością można by jeszcze wymieniać więcej elementów składowych, wydaje mi się jednak, że w nich zawarta jest cała idea leadershipu.

Tego można się nauczyć pod warunkiem, iż mamy wsparcie i świadomość najwyższego kierownictwa. Budowanie kultury przywództwa w organizacjach nie zrobi się ot tak, w kilka dni czy szkoleń. Jest to proces. Niekiedy zdajemy sobie sprawę z efektów budowania takiej kultury nie pod tygodniach, czy miesiącach pracy, a dopiero po wielu latach. Czasem nawet nie będąc już w danej organizacji, stojąc z boku widzimy, iż nie było tak źle albo wręcz przeciwnie.

World Economic Forum 

Ciekawym jest raport World Economic Forum „Future of Jobs Report 2020”, który ukazał się w październiku 2020 roku. W raporcie tym przywództwo i wpływ społeczny stało się jedną z dziesięciu najważniejszych umiejętności przyszłości. Wcześniejsze dwa raporty (ukazują się one co pięć lat) nie miały na swojej TOP10 liście takiej kompetencji. Aczkolwiek kompleksowe rozwiązywanie problemów już tak, na co warto również zwrócić uwagę przy budowaniu macierzy kwalifikacji naszych inżynierów oraz menadżerów.

Top 10 skills of 2025.
10 najważniejszych kompetencji 2025

Źródło: https://www.weforum.org/agenda/2020/10/top-10-work-skills-of-tomorrow-how-long-it-takes-to-learn-them/

Przywódcą nie zawsze trzeba się urodzić, nie musi to być naturalna umiejętność. Można zbudować świadomość leadershipu. Specjalnie piszę o świadomości a nie o umiejętności, gdyż proces nauki według mnie trwa miesiącami. Wymaga też przewodnika, który będzie typem coacha lub mentora w tej kwestii. Ktoś przecież powinien wskazywać nam drogą i wskazywać błędy, które popełniamy, jak również wskazywać inne możliwości rozwiązywania danych problemów czy sytuacji. Czasem nie mamy świadomości możliwości, które są dostępne wokół nas. Nie znając ich nie jesteśmy w stanie znaleźć odpowiedniej drogi.

Lektura dla początkujących liderów inżynierów

Tym, którzy chcą się uczyć i którzy chcą rozpocząć przygodę z leadershipem polecam dwie lektury, które warto, a nawet trzeba znać:

  1. Z serii Psychologia Szefa Wojciecha Hamana oraz Jerzego Guta „Szef to zawód”.
  2. Katie Anderson „Jak się uczyć przewodzić i jak przewodzić, by się uczyć”.

Znajdziecie tam wiele inspiracji oraz elementów, które budują świadomość bycia liderem oraz w jaki sposób kształtować w sobie oraz w organizacji kulturę leadership.

A u Was jak wygląda kultura przywództwa?

Czytaj więcej

Lean psuje się od głowy dyrektora

Lean psuje się od głowy

Czy lean da się wdrożyć tak od razu? Czy wdrożenie narzędzi lean wystarcza, aby stwierdzić: „Tak! mamy lean!”

Kilka lat temu, zaczynając swoją przygodę jako dyrektor zakładu, od razu chciałem wdrażać wszystko to, co miało związek ze słowem „lean”. Pasjonowałem się wieloma narzędziami i chciałem, aby ludzie wiedzieli wszystko to, co ja. I żeby od razu – tak za pstryknięciem – wszystko samo działało. Kiedyś jeden z pracowników oznajmił mi, że kolejny raz się za coś zabieramy i tak szybko jak zaczynamy, tak szybko skończymy. No cóż! Była to niestety prawda.

Wtedy zdałem sobie sprawę, że lean to nie narzędzia – to ludzie. Niezależnie od tego, co chce się w danym momencie wprowadzić – czy to będzie VSM, 5S, TPM AM, etc. – będzie to tak skuteczne, jak podejdą do tego ludzie. Bez nich nie da się niczego wdrożyć. Dodatkowo bez konsekwencji działania, strategicznego podejścia oraz wprowadzania codziennych nawyków wszystko to nie będzie miało największego sensu. (więcej…)

Czytaj więcej

Katie Anderson

Learning to lead. Leading to learn – książka inna niż wszystkie

Drodzy Lean liderzy!

Znacie takie osoby jak Katie Anderson czy też Isao Yoshino? Nie? A znacie książkę Learning to lead. Leading to learn? Czas nadrobić pewne zaległości.

Sam zainteresowany historią Toyoty, a przede wszystkim ludźmi Toyoty, trafiłem na historię Isao Yoshino. Przewijając, wyświetlające się posty w mediach społecznościowych, gdzieś rzuciło mi się w oczy jego nazwisko. Po nitce do kłębka natrafiłem na pierwszą książkę napisaną i wydaną przez Katie Anderson jeszcze w zeszłym roku, w czasie pandemii, Learning to lead. Leading to learn. (więcej…)

Czytaj więcej

Metoda A3 a inne metody rozwiązywania problemów - jest jak rekin

A3 a inne metody rozwiązywania problemów – Zarządzać znaczy uczyć, cz. II

W poprzednim artykule przedstawiłem Wam, w jaki sposób można podejść do kwestii rozwiązywania problemów za pomocą formularza A3. Poniżej prezentuję połączenie metody z innymi znanymi nam rozwiązania w zakresie Problem Solving.

Do pierwszej części lektury „Zarządzać znaczy uczyć – moje odkrycie” zapraszam tu.

Jak zatem A3 ma się do innych narzędzi rozwiązywania problemów?

8D

Ci z Was, którzy na co dzień zajmują się rozwiązywaniem problemów w „ustandaryzowanej” formie – mam na myśli głównie działy jakości – zapewne skojarzą punkt I z raportem 8D. Formularz 8D w pierwszych krokach również odnosi się do opisania problemu oraz grupy roboczej w dwóch pierwszych krokach, czyli 1D oraz 2D. Kolejne kroki raportu są bardzo podobne w swojej treści. Można je więc wykorzystywać zamiennie, choć A3 (więcej…)

Czytaj więcej

Zarządzać znaczy uczyć krok po kroku

Zarządzać znaczy uczyć – moje odkrycie (cz.I)

Metod rozwiązywania problemów znanych jest nam na co dzień wiele. Korzystamy z nich w większym lub mniejszym stopniu w różnym zakresie. A gdyby tak połączyć wszystkie te metody w jedną? Czy jest coś co zawiera All-in-one? 

A czy znacie metodę A3? Oddałem się niedawno lekturze książki Johna Shooka „Zarządzać znaczy uczyć. Rozwiązywanie problemów i rozwój pracowników z wykorzystaniem metody A3”. Podczas jej studiowania zacząłem się zastanawiać czym różni się ta metoda od innych? Że nazywa się inaczej – to już wiemy. Natomiast co ma ona wspólnego z popularnymi narzędziami typu Diagram Ishikawy, Burza mózgów, PDCA, czy też 5 x Dlaczego?, a może nawet 8D?

A3 to opowieść

Sama nazwa Arkusza A3 to nic innego jak zwykły arkusz papieru o formacie A3. W Toyocie był on stosowany powszechnie już kilkadziesiąt lat temu (sam John Shook zapoznał się z nim w latach 80. ubiegłego wieku podczas szkolenia w Japonii). Na kartce papieru przedstawia się swój problem, a właściwie „opowieść” o jego rozwiązaniu. Zapytacie pewnie: „A jak to ma wyglądać? Czy jest wzór formularza, który mamy stosować?” Otóż nie.

Z jednej strony to dobrze, bo mamy dowolność działania, z drugiej zaś brak określonej drogi może powodować blokadę w rozwiązaniu problemu. Ja jestem zdania, że nie forma się liczy, a to, co dzięki temu się nauczymy. Niestety doświadczenie wskazuje na to, że osoby korzystające z różnych formularzy – zwłaszcza auditorzy – mają tendencję do „czepiania się” formalności, co zabija cały wkład włożony przez zespół w rozwiązanie problemu.

Jest jednak kilka pytań/zagadnień, na które szukamy odpowiedzi i które to mogą stać się standardem w podróży do świata A3. Są to:

  1. Tytuł problemu.
  2. Właściciel oraz data ostatniej wersji raportu. Właściciel powinien być tylko jeden.
  3. Opis sytuacji – osadza problem w kontekście organizacyjnym i opisuje jego znaczenie.
  4. Jakie są obecne warunki – opisują, co obecnie wiadomo na temat problemu.
  5. Cele/Mierniki – określają pożądaną sytuację docelową.
  6. Analiza – określa rozbieżność pomiędzy sytuacją obecną a pożądaną.
  7. Proponowane środki zaradcze – propozycje działań, które mają na celu rozwiązanie problemu i osiągnięcie założeń.
  8. Plan – Co? Kto? Kiedy?
  9. Dalsze działania – określają, w jaki sposób będzie monitorowany postęp prac.

 

Formularz A3

Może to wyglądać w następujący sposób:

 

 

 

Tytuł:………………………. Właściciel:  ……………………..              Data……
I.                    Opis sytuacji

 

Dlaczego chcesz o tym pisać?

 

II.                  Obecne warunki

 

Jaka jest dzisiejsza sytuacja?

– Stosuj wizualizacje, wykresy, diagramy, rysunki

 

Na czym polega problem?

 

III.                Cele/mierniki

 

Co dokładnie powinno zostać osiągnięte?

 

IV.                Analiza

 

Co stanowi przyczynę lub przyczyny źródłowe?

 

Wybieraj jak najprostsze narzędzie analizy problemu – takie które pokaże korelację pomiędzy skutkiem a przyczyną

 

 

V.                  Proponowane środki zaradcze

 

Co możemy zrobić aby osiągnąć sytuacje docelową?

 

VI.                Plan

 

Jakie czynności należy wykonać? Kto i kiedy będzie za nie odpowiedzialny?

 

– Możesz skorzystać z wykresu Gantta

 

VII.              Dalsze działania

 

Jakie problemy można przewidzieć?

Zadbaj o Cykl PDCA

 

Tab. 1. Wzór formularza A3. Opracowanie własne.

 

Jest to tylko propozycja (zalecam zajrzenie do podręcznika Johna Shooka, gdzie – na podstawie dwóch równoległych opowieści – można zrozumieć cały proces powstawania takiego raportu).

A3 jest więc ustandaryzowaną opowieścią, gdzie treść tworzysz Ty. Jest początek, rozwinięcie i zakończenie. Ważnym jest, by dzięki temu przekazać jak najwięcej nawet osobom, które nie mają wiedzy w zakresie danego problemu.

W kolejnej części przedstawię Wam jak analiza A3 łączy się z innymi metodami i które z nich warto stosować w poszczególnych punktach zaproponowanego formularza.

Czytaj więcej