Kiedy w zespole brakuje komunikacji, często pierwsze kroki możemy kierować w stronę tzw. kompetencji miękkich. Jednak, chcę wam pokazać, że podejście zgoła inne – wprowadzenie “twardego” narzędzia, kart kanban – spinających komunikację między działami, przyniosło spore rezultaty.
Marzenia o całkowicie zautomatyzowanym przepływie informacji, materiału i procesów w dziale montażu, był jednym z ważnych celów jednej z firm, w której pracowałem. Rzeczywistość była jednak bardziej skomplikowana.
To, co faktycznie osiągnęliśmy przez wiele miesięcy nie odpowiadało naszej wizji, która rozbrzmiewała w naszych umysłach. Mieliśmy zapasy przy stanowiskach pracy, które nie odpowiadały aktualnym potrzebom. To były rzeczy, które wpływały na nasze codzienne funkcjonowanie. Kiedy przeprowadzaliśmy obchody produkcyjne po dziale, wyraźnie widzieliśmy problemy organizacyjne, a przede wszystkim problemy komunikacyjne.
Pracownicy zawsze starają się wykonywać swoją pracę najlepiej, jak potrafią, ale zgodnie z przyjętymi standardami, czy to własnymi, czy organizacji. Zmiany, które im proponujemy, nie zawsze są akceptowane, a czasem są krytykowane, zarówno w ramach konstruktywnego dialogu, jak i w ramach upartego “nie” lub “po co? Przecież tak działało od zawsze”.
Narzucenie ram, nie rozwiązań
Postanowiliśmy więc przyjrzeć się procesowi i stwierdziliśmy, że musimy go zmienić, narzucając pracownikom pewne zasady funkcjonowania. Główne problemy, które zdefiniowaliśmy, to:
- Brak przepływu materiału: Materiał nie przemieszczał się gładko między stanowiskami pracy.
- Bałagan na stanowiskach pracy: Stanowiska były nieuporządkowane, co utrudniało pracę.
- Zbędne zapasy: W magazynie były nadmiarowe zapasy, które zajmowały miejsce.
- Brak odpowiedniego przepływu informacji: Informacje o dostawach i zapotrzebowaniu nie były dostępne lub przekazywane nieefektywnie.
W tym celu utworzyliśmy zespół, w którym przeważali pracownicy działu łańcucha dostaw. Ich zadaniem było przygotowanie ram, w ramach których zamierzaliśmy działać. Wierzyliśmy, że stworzenie systemu kanban pomoże nam rozwiązać lub przynajmniej usprawnić większość tych problemów.
Nie konsultowaliśmy się z pracownikami liniowymi, ponieważ uważaliśmy, że nie mieli jeszcze odpowiedniej wiedzy na temat funkcjonowania takiego systemu. Dlatego chcieliśmy dać im możliwość przetestowania go i wyrażenia opinii na temat tego, co działa i co można poprawić.
Zespół przez kilka tygodni analizował jeden z procesów montażowych, który miał posłużyć jako pilot do wprowadzenia rozwiązań na całym obszarze działu montażu.
Pierwsze kroki kanban na montażu
- Po wykorzystaniu pudełka z półproduktami pracownik montażu lub osoba odpowiedzialna za zaopatrzenie w danym obszarze podchodzi do tablicy i przekłada kartę kanban, przypisaną do zużytego elementu, z kieszeni “dostarczone” do kieszeni “zamówione”.
- Dodatkowo karta jest odwracana na drugą stronę (żółty kolor), aby pracownik magazynu z daleka widział, że coś zostało zamówione.
- Po dostarczeniu półproduktów pracownik magazynu przekłada kartę do kieszeni “dostarczone” i odwraca kartę na kolor zielony.
- Ilość kart jest wyliczona na podstawie wydajności montażu, tak aby każdego elementu wystarczyło na cztery godziny produkcji. Dla takiej ilości jest też przystosowany regał rolkowy przy stanowisku.
- W przypadku bardzo niskiego stanu magazynowego półproduktu (poniżej 30 minut) do odpowiadającej mu kieszeni jest umieszczana “czerwona karta”, która sygnalizuje pracownikom magazynu, że muszą natychmiast zająć się tym zamówieniem.
Wsparciem ma być system andon, który sygnalizuje:
- Brak materiału na stanowisku.
- Wyrób gotowy do odebrania.
- Elementy montażowe zamówione.
- Elementy montażowe dostarczone.
Ma na celu prostą wizualizację zarówno dla operatorów montażu, pracowników logistyki, a przede wszystkim dla osób zarządzających danym obszarem. Nie trzeba będzie się domyślać, w który obszar trzeba teraz pójść, żeby uzupełnić zapasy lub odebrać towar.
Korzyści
System kanban przyniósł szereg korzyści:
- Eliminacja nadmiernych zapasów na stanowisku: Wcześniej, ilość elementów do montażu często wystarczała nawet na kilka dni. Teraz liczba kart pozwala na zamówienie elementów montażowych na maksymalnie 4 godziny produkcji.
- Zmniejszenie zajętej przestrzeni na produkcji: Wcześniej palety z półproduktami były postawione przy stanowisku, zajmując cenne miejsce. Teraz zapas na stanowisku mieści się na flowracku.
- Skrócenie czasu potrzebnego na wyszukanie elementów do montażu poprzez określenie dokładnej lokalizacji: Wcześniej elementy montażowe nie miały przypisanych miejsc na magazynie, co wydłużało czas dostarczenia części na stanowisko. Teraz elementy mają przypisaną dokładną lokalizację na magazynie, co jest widoczne na karcie kanban.
- Usprawnienie komunikacji produkcja-magazyn, zapobieganie nadmiernemu przemieszczaniu elementów: Wcześniej osoby pracujące na stanowisku musiały “znaleźć” operatora wózka widłowego, aby złożyć zamówienie. Teraz po zużyciu kartonu z półproduktem pracownik montażu przekłada kartę z kieszeni “dostarczone” na “zamówione”, co informuje pracownika magazynu o konieczności zaopatrzenia stanowiska.
Feedback od pracowników – złota rzecz
Po wdrożeniu rozwiązania odbyliśmy spotkanie z pracownikami, aby omówić wprowadzone zmiany. Okazało się, że ich uwaga skupiła się na problemach związanych z reorganizacją stanowiska, nie zaś na samym systemie kanban.
To, co nas ucieszyło, to fakt, że feedback od pracowników koncentrował się na poprawie ergonomii, a nie na samych kartach kanban. Teraz należało tylko zamienić te informacje w konkretne działania.
Jest to kluczowe, ponieważ nic nie jest bardziej demotywujące niż sytuacja, w której pracownicy zgłaszają problemy, ale nikt ich nie rozwiązuje. Zadaniem liderów jest, by zapewnić, że zgłoszone przez nich problemy zostana zrealizowane i aby pracownicy otrzymali feedback.
Zagrożenia
W dalszych etapach wprowadzania systemu na kolejne stanowiska robocze widzimy pewne zagrożenia:
- Zmniejszenie zapasu na stanowisku: Wraz z wprowadzeniem kanbanu zmniejszyliśmy zapas na stanowisku, co wymaga od pracowników przyzwyczajenia się do nowych standardów.
- Zbyt późne zamówienie części: Ze względu na różnorodność opakowań, zdecydowaliśmy się nie umieszczać kart bezpośrednio na opakowaniu. To może skutkować zbyt późnym przeniesieniem karty do kieszeni “zamówione”.
- Zbyt późne dostarczenie części: Jeśli operator nie przyjedzie po zamówienie co najmniej raz na 4 godziny, może to spowodować zatrzymanie linii montażowej.
- Niezachowanie standardów: Jeśli zamówienia nie będą wywoływane zgodnie ze zużyciem materiałów, na stanowisku mogą nagromadzić się zbędne zapasy, które zaburzą przepływ materiałów.
Leadership w przejściu przez zmianę
Wprowadzenie zmian w firmie jest możliwe tylko dzięki zaangażowaniu odpowiednich liderów. Liderzy odgrywają kluczową rolę nie tylko w wymaganiu od pracowników korzystania z zaproponowanych rozwiązań, ale także w wspieraniu ich w wdrażaniu tych zmian.
To wyzwanie, które wymaga czasu i cierpliwości. Po pierwszym entuzjazmach może pojawić się rozluźnienie, a standardy mogą być ignorowane. Chodzi o to, aby utrzymać te zmiany i przekształcić je w nawyki.
I nie chodzi tylko o jednego lidera. W produkcji 7/24 każda zmiana musi być widoczna podczas codziennej pracy, nie tylko podczas obchodów. To wymaga zaangażowania każdego lidera na każdej zmianie produkcyjnej. To trudne, ale nie niemożliwe do osiągnięcia.
Wprowadzenie zmiany to proces, który wymaga nie tylko dobrych pomysłów, ale także odpowiedniego wsparcia i wytrwałości. W końcu, to, co jest dziś nowością, może stać się standardem jutro…
Pokusa powrotu do starych “zasad” jest ogromna, dlatego prowadzenie i wsparcie jest szansą, abyśmy nadal utrzymywali dążenie do doskonałości i nie popadali w rutynę myślenia, że “tak zawsze było”.
