Skip to main content
Metoda A3 a inne metody rozwiązywania problemów - jest jak rekin

A3 a inne metody rozwiązywania problemów – Zarządzać znaczy uczyć, cz. II

W poprzednim artykule przedstawiłem Wam, w jaki sposób można podejść do kwestii rozwiązywania problemów za pomocą formularza A3. Poniżej prezentuję połączenie metody z innymi znanymi nam rozwiązania w zakresie Problem Solving.

Do pierwszej części lektury „Zarządzać znaczy uczyć – moje odkrycie” zapraszam tu.

Jak zatem A3 ma się do innych narzędzi rozwiązywania problemów?

8D

Ci z Was, którzy na co dzień zajmują się rozwiązywaniem problemów w „ustandaryzowanej” formie – mam na myśli głównie działy jakości – zapewne skojarzą punkt I z raportem 8D. Formularz 8D w pierwszych krokach również odnosi się do opisania problemu oraz grupy roboczej w dwóch pierwszych krokach, czyli 1D oraz 2D. Kolejne kroki raportu są bardzo podobne w swojej treści. Można je więc wykorzystywać zamiennie, choć A3 można wykorzystywać szerzej aniżeli 8D. Ta metoda jest bardzo popularna w przemyśle.

Metoda A3 zawiera wszystkie metody w jednej kartce

Tab. 1. Zależność różnych metod rozwiązywania problemów względem metody A3

 

Six Sigma, Pareto, Histogram

Punkt II nakłania nas np. do wykorzystania różnego rodzaju analiz – najlepiej statystycznych. Nie chcę tu mówić od razu o Six Sigmie, ale na pewno warto się zastanowić nad możliwościami Six Sigmy w zobrazowaniu tego, z czym się borykamy. Najlepiej korzystać z prostych rozwiązań, a takich jest wiele, jak np. Pareto, Histogram czy też karta kontrolna.

Wykresy

Dla celów i mierników, do których odwołujemy się w punkcie III, najlepiej posłużyć się wartościami bezwzględnymi, a nie abstrakcyjnymi, takimi jak np. „jest dużo odrzutu”. Ile tego jest i co dla nas jest wartością „dużo”? Jest to bardzo ważne podczas analizy zwłaszcza w rozmowie z ludźmi, gdzie dane łatwiej przemawiają do wyobraźni. Sam bardzo często spotykam się ze stwierdzeniami na produkcji, że „ciągle” jest z czymś problem. Zawsze proszę o dane, na podstawie których możemy zdefiniować co to dla nas oznacza i co jest dla nas miernikiem sukcesu. Tutaj świetnie sprawdzają się wszelkiego rodzaju wykresy z zaznaczonym celem.

Ishikawa, 5 x Dlaczego, Burza mózgów, Kaizen, FTA

To już są narzędzia do analizy problemów. Które z nich wykorzystać? Osobiście preferuję Ishikawę poprzedzoną Burzą mózgów. Ishikawa jest fajnym drogowskazem, który może powiązać skutek z przyczyną. Dodatkową zaletą jest rozrysowanie drzewa zależności pomiędzy poszczególnymi punktami (tzw. FTA – Factor Tree Analysis). Pomaga to powiązać wątki i na tej podstawie proponować rozwiązania, które metodą małych kroków (Kaizen) mogą być sprawdzane oraz ulepszane w trakcie pracy grupy roboczej.

Akcje korygujące, korekcyjne czy prewencyjne

No właśnie – w trakcie analiz – zwłaszcza raportów dla klientów szczególną uwagę zwraca się przede wszystkim na działania, które w 100% wyeliminują błędy. John Shook kieruje nas na nieco inne tory w tym zakresie. Twierdzi on (i muszę przyznać, że bardzo mi się to podoba), iż środki zaradcze są to działania, narzędzia, sposób postępowania, który jest adekwatny w danych warunkach. Gdy te warunki się zmienią, to zmienią się też działania. Pamiętajmy, że działania, które wdrażamy będą wprowadzały kolejne zmienne, które będą powodowały nowe problemy, których wcześniej nie przewidzieliśmy. Do nich też trzeba będzie znaleźć kolejne środki zaradcze.

Ganttem w plany działań

Dopasowanie działań do przyczyn oraz zdefiniowanie środków zaradczych pozwala nam na stworzenie planu działań, do których należy przyporządkować odpowiedzialności i zadać ramy czasowe na ich zrealizowanie. Shook w swojej książce przywołuje wykres Gantta. Jest to świetne narzędzie, choć przyznam szczerze, że wymaga nieco czasu na przygotowanie go. Jeśli jest kilka takich tematów, to można się pogubić. Preferuję tu jednak prostotę i zwykłą tabelkę z działaniami. Przy większym projekcie, rozciągniętym czasowo, będzie to miało jednak swoje duże plusy w postaci możliwości kontroli i sprawdzania postępów na osi czasu.

PDCA

Na koniec działań, gdy wydawałoby się wszystko jest już zrobione, musimy pamiętać o cyklu PDCA. Pamiętajmy, że jest on nieskończony. Bazuje na wykonywaniu prób, testowaniu hipotez, doznawania porażek oraz wyciąganiu z nich wniosków. Cykl ten możemy powtarzać do woli, albo do momentu, który ustalimy jako docelowy. Pomiar wyniku jest tutaj bardzo istotny z punktu widzenia wyciągania wniosków. Jeśli nie mamy danych to jak mamy podejmować decyzje?

Dodatkowo PDCA jest siłą napędową A3. Tak naprawdę cykl Deminga to fizyczny zapis tego co chcemy zrobić, jak chcemy sprawdzać wyniki oraz jak będziemy wdrażać modyfikacje. Forma A3 jest narzędziem dialogu oraz wizualizacji i ma za cel pomóc w rozwiązaniu często abstrakcyjnych celów strategicznych.

Jak sami zatem widzicie samo A3 to zestaw narzędzi, które są znane i wykorzystywane w codziennej pracy każdego leanowca. Raport ten spina PDCA, Ishikawę, Burzę Mózgów, wykresy Gantta i inne w jedną spójną całość. Pamiętajmy, że każda metoda jest dobra, o ile będzie mądrze wykorzystana i dostosowana do aktualnych potrzeb organizacji czy też ludzi z niej korzystający.

Tomasz Flakiewicz

Dyrektor Zakładu Coko-Werk Polska sp. z o.o., trener zarządzania w EMT-Systems.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *