Metod rozwiązywania problemów znanych jest nam na co dzień wiele. Korzystamy z nich w większym lub mniejszym stopniu w różnym zakresie. A gdyby tak połączyć wszystkie te metody w jedną? Czy jest coś co zawiera All-in-one?
A czy znacie metodę A3? Oddałem się niedawno lekturze książki Johna Shooka „Zarządzać znaczy uczyć. Rozwiązywanie problemów i rozwój pracowników z wykorzystaniem metody A3”. Podczas jej studiowania zacząłem się zastanawiać czym różni się ta metoda od innych? Że nazywa się inaczej – to już wiemy. Natomiast co ma ona wspólnego z popularnymi narzędziami typu Diagram Ishikawy, Burza mózgów, PDCA, czy też 5 x Dlaczego?, a może nawet 8D?
A3 to opowieść
Sama nazwa Arkusza A3 to nic innego jak zwykły arkusz papieru o formacie A3. W Toyocie był on stosowany powszechnie już kilkadziesiąt lat temu (sam John Shook zapoznał się z nim w latach 80. ubiegłego wieku podczas szkolenia w Japonii). Na kartce papieru przedstawia się swój problem, a właściwie „opowieść” o jego rozwiązaniu. Zapytacie pewnie: „A jak to ma wyglądać? Czy jest wzór formularza, który mamy stosować?” Otóż nie.
Z jednej strony to dobrze, bo mamy dowolność działania, z drugiej zaś brak określonej drogi może powodować blokadę w rozwiązaniu problemu. Ja jestem zdania, że nie forma się liczy, a to, co dzięki temu się nauczymy. Niestety doświadczenie wskazuje na to, że osoby korzystające z różnych formularzy – zwłaszcza auditorzy – mają tendencję do „czepiania się” formalności, co zabija cały wkład włożony przez zespół w rozwiązanie problemu.
Jest jednak kilka pytań/zagadnień, na które szukamy odpowiedzi i które to mogą stać się standardem w podróży do świata A3. Są to:
- Tytuł problemu.
- Właściciel oraz data ostatniej wersji raportu. Właściciel powinien być tylko jeden.
- Opis sytuacji – osadza problem w kontekście organizacyjnym i opisuje jego znaczenie.
- Jakie są obecne warunki – opisują, co obecnie wiadomo na temat problemu.
- Cele/Mierniki – określają pożądaną sytuację docelową.
- Analiza – określa rozbieżność pomiędzy sytuacją obecną a pożądaną.
- Proponowane środki zaradcze – propozycje działań, które mają na celu rozwiązanie problemu i osiągnięcie założeń.
- Plan – Co? Kto? Kiedy?
- Dalsze działania – określają, w jaki sposób będzie monitorowany postęp prac.
Formularz A3
Może to wyglądać w następujący sposób:
| Tytuł:………………………. Właściciel: …………………….. Data…… |
| I. Opis sytuacji
Dlaczego chcesz o tym pisać?
|
| II. Obecne warunki
Jaka jest dzisiejsza sytuacja? – Stosuj wizualizacje, wykresy, diagramy, rysunki
Na czym polega problem?
|
| III. Cele/mierniki
Co dokładnie powinno zostać osiągnięte?
|
| IV. Analiza
Co stanowi przyczynę lub przyczyny źródłowe?
Wybieraj jak najprostsze narzędzie analizy problemu – takie które pokaże korelację pomiędzy skutkiem a przyczyną
|
| V. Proponowane środki zaradcze
Co możemy zrobić aby osiągnąć sytuacje docelową?
|
| VI. Plan
Jakie czynności należy wykonać? Kto i kiedy będzie za nie odpowiedzialny?
– Możesz skorzystać z wykresu Gantta
|
| VII. Dalsze działania
Jakie problemy można przewidzieć? Zadbaj o Cykl PDCA
|
Tab. 1. Wzór formularza A3. Opracowanie własne.
Jest to tylko propozycja (zalecam zajrzenie do podręcznika Johna Shooka, gdzie – na podstawie dwóch równoległych opowieści – można zrozumieć cały proces powstawania takiego raportu).
A3 jest więc ustandaryzowaną opowieścią, gdzie treść tworzysz Ty. Jest początek, rozwinięcie i zakończenie. Ważnym jest, by dzięki temu przekazać jak najwięcej nawet osobom, które nie mają wiedzy w zakresie danego problemu.
W kolejnej części przedstawię Wam jak analiza A3 łączy się z innymi metodami i które z nich warto stosować w poszczególnych punktach zaproponowanego formularza.
A3 to potężne narzędzie, które rzadko można spotkać dobrze działające poza Toyotą.
Dokładnie. Poza tym na codzień tworzymy A3, ale do końca o tym nie wiemy, bo korzystamy z innych narzędzi, które wchodzą w skład samego A3…
Tak jak mówisz, to pewna opowieść, a dodatkowo opowieść, w której nie jest monolog, ale dialog, dzięki któremu dochodzimy do przyczyny problemu i jego rozwiązania.
Monolog nie prowadzi do rozwiązań. Dialog w Gemba jest idealnym rozwiązaniem.
Hej, w pracy zajmuję się między innymi, treningami w zakresie rozwiązywania problemów. Nasze narzędzie bazuje na A3 (jest jeszcze bardziej rozbudowane) i powiem Wam, że najpierw muszę nauczyć ludzi pracy zespołowej, a później to już idzie samo, wystarczy wskazać kierunek. Ale dziala to dobrze tylko w przypadku kiedy najwyższy Management jest tym procesem zainteresowany. Od kilku lat obserwuje tę korelację i brak zainteresowania powoduje zawsze powrót do szybkiego załatwienia problemu czyli pod dywan. Sprawdzone w kilku krajach:)
Ps. Czas dany na 8D raport, czyli te nieszczęsne 5 dni jest naprawdę wrogiem prawidłowego i efektywnego rozwiązywania problemów, niestety……
W pełni się zgadzam. Dorzucę jeszcze tylko, że rozwiązywanie problemów w dużej mierze oprócz zaangażowania najwyższego kierownictwa, bazuje również na przywództwie. Bez leadershipu problem solving nieestety leży. Stąd absolutnie się zgadzam z opinią, że najpierw trzeba nauczyć ludzi pracy zespołowej. Super jest gdy najwyższy management sam stosuje zasady tu opisane. Jeśli jest ta świadomość rozwiązywanie problemów idzie łatwiej. Zamiatanie pod dywan zależy też w dużej mierze od kontekstu w jakim aktualnie firma się znajduje. Jeśli mamy np. jeden problem i go nie rozwiązujemy zgodnie ze sztuką to naprawdę szkoda, jeśli natomiast tych problemów jet wiele i ludzie chcą, ale się po prostu nie wyrabiają z pracą to jest już nieco inna sytuacja. Ale wszystko bazuje na prawidłowym rozwiązaniu problemu i znalezieniu przyczyny źródłowej.
P.S. Co do 8D jak najbardziej się zgadzam! Zwłaszcza jeśli brakuje nam części do analizy i bazujemy tylko na zgłoszeniach telefonicznych bądź mailowych.